Dertig jaar geleden was corporate governance in België een randfenomeen, een academisch concept dat slechts door enkele pioniers ernstig werd genomen. Vandaag bepaalt het evenwel het ritme van elke bestuurskamer en dat van multinationals tot maatschappelijke organisaties. En toch is er nog veel werk aan de winkeel. De geopolitieke onzekerheid, de technologische versnelling en de toenemende regeldruk dwingen raden van bestuur om hun rol opnieuw te herdenken: van controleur naar strategische motor, van risicobeheer naar waardecreatie, van een besloten kring tot een meer diverse en wendbare expertisecel.
Vandaag bestaat GUBERNA, het Belgische instituut voor bestuurders, 30 jaar. Zijn executive director Sandra Gobert, tevens partner bij Andersen in België, leidt de organisatie sinds 2019 en probeert haar leden door deze digitale disruptie en ongeziene complexiteit te leiden. In het gesprek dat we met haar hadden op de vooravond van het Festival of Governance, een event waarbij het 30-jarig bestaan van GUBERNA werd gevierd en de belangrijkste uitdagingen voor bestuurders werden behandeld, blikt ze terug op drie decennia governance in ons land, maar kijkt ze vooral vooruit: naar de nood aan professionalisering van de KMO-bestuurskamer, de opkomst van artificiële intelligentie, de blijvende nood aan diversiteit en moed en de vraag of onze klassieke bestuursprincipes nog wel gemaakt zijn voor de uitdagingen van morgen.
De slinger staat even stil
De eerste decennia van corporate governance draaiden vooral om structuur: wie neemt welke beslissingen, wie controleert wat, en hoe bescherm je de verschillende belangen in en rond een bedrijf? In Europa, met zijn vele familiebedrijven, kwam daar al snel de aandacht bij voor evenwicht tussen aandeelhouders onderling en voor de rechten minderheidsaandeelhouders. Maar de derde golf, die de voorbije tien jaar is doorgebroken, gaat veel verder. Governance draait vandaag om duurzame waardecreatie niet alleen voor aandeelhouders, maar ook voor medewerkers, klanten, de samenleving en toekomstige generaties.
Deze ambitie botst echter vandaag op een moeilijke realiteit. Gobert spreekt over ‘een jaar van ingehouden adem’. De energietransitie verloopt stroef, geopolitieke spanningen nemen toe en de Europese regelgeving wordt almaar strikter. ‘Daardoor verschuiven bedrijfsagenda’s. Niet omdat bedrijven minder overtuigd zijn van duurzaamheid, maar omdat de context hen voorzichtiger maakt.’ Het resultaat is een vreemde paradox. De druk om duurzaam te werken is groter dan ooit, maar tegelijk kiezen veel bedrijven om af te wachten in plaats van door te zetten. De vraag is hoe lang die pauze kan duren en wie opnieuw de stap vooruit durft zetten.
De trage metamorfose van de bestuurskamer
De klassieke bestuurskamer, mannelijk, grijs en homogeen, staat vandaag symbool voor een tijdperk dat langzaam afloopt. In beursgenoteerde bedrijven zijn quota en maatschappelijke druk wel degelijk doorgewerkt. Maar elders, vooral in KMO’s, blijkt de evolutie trager te verlopen. ‘Dat komt niet alleen omdat bestuurders zichzelf graag omringen met gelijkgestemden. Het komt ook door een fundamentele misvatting: dat governance pas nodig is als het bedrijf groot wordt, als er iets misgaat of als er voldoende tijd voor is. In realiteit werkt het omgekeerd. Professionele governance creëert tijd, voorkomt fouten en maakt groei mogelijk.’
Gobert benadrukt daarenboven dat diversiteit geen morele opdracht, maar een strategische noodzaak is. ‘Bedrijven hebben diversiteit nodig zoals een organisme zuurstof nodig heeft,’ benadrukt ze. ‘Zonder nieuwe perspectieven slippen beslissingen dicht.’ Het kernprobleem is echter niet gebrek aan talent, maar gebrek aan reikwijdte. KMO’s vissen in dezelfde vijver waar ze al twintig jaar in vissen. Dat leidt tot voorspelbare resultaten en een gebrek aan vernieuwingskracht.
Moed, veerkracht en luisterbereidheid
Misschien het meest beschouwende element in Goberts visie is haar beeld van de moderne bestuurder. Zij gelooft niet in de almachtige expert. Ze gelooft in drie menselijke kwaliteiten: moed, veerkracht en luisterbereidheid. ‘Moed, omdat de tijd van comfortbeslissingen voorbij is. Bedrijven moeten steeds vaker handelen met minder zekerheid, meer volatiliteit en grotere risico’s. Veerkracht, omdat goede bestuurders niet alleen beslissen, maar ook moeten kunnen omgaan met teleurstelling, kritiek en onverwachte schokken. En luisterbereidheid, omdat complexe problemen zelden door één perspectief worden opgelost. Deze drie eigenschappen klinken eenvoudig, maar zijn dat allerminst. Ze vragen zelfreflectie, empathie, en vooral een bereidheid om te erkennen dat het juiste antwoord soms elders zit,’ legt ze uitgebreid uit.
Nog een interessante observatie van de executive director is dat de raad van bestuur langzaam een nieuwe taak toegewezen krijgt: van controleur naar versneller. Het adagium dat de raad een rem moet zijn, staat onder druk in een tijd waarin stilstand gevaarlijker kan zijn dan vooruitgang. ‘Vandaag slorpt risicobeheer een steeds groter deel van de agenda op omdat de risico’s groter zijn geworden. Maar tegelijk duwt dat strategie, innovatie en toekomstgerichtheid naar de achtergrond en dat is een risico op zich.’
AI als bondgenoot, niet als bedreiging
De opmars van artificiële intelligentie jaagt dan weer veel bestuurders schrik aan, maar Sandra Gobert ziet vooral kansen. ‘AI neemt geen beslissingen over, maar het helpt bestuurders om betere beslissingen te nemen.’ Volgens haar ligt het grootste risico zelfs niet bij AI zelf, maar bij bestuurders die de technologie niet gebruiken. ‘We leven in een complexe wereld. Je kunt niet blijven werken met rapporten van honderden pagina’s en hopen dat je niets mist. Als er tools bestaan die informatie sneller en vollediger verwerken, dan heb je de plicht om die te benutten.’
Toch pleit ze ook voor voorzichtigheid. Niet in de zin van terughoudendheid, wel van maturiteit. AI moet volgens haar op een gestructureerde manier in de bestuurskamer worden ingebed. ‘Dit is geen speeltje voor individuele experimenten. Je hebt een collectieve aanpak nodig: duidelijke afspraken over welke tools je gebruikt, hoe je voorkomt dat de tool bevooroordeeld reageert en hoe je omgaat met privacy en ethiek.’ Gobert verwacht trouwens dat AI de governancepraktijk grondig zal veranderen, maar dan vooral in positieve zin. ‘AI tilt de kwaliteit van besluitvorming op. Het geeft bestuurders de ruimte om te doen waar ze voor zijn bedoeld: richting geven, analyseren, vooruit kijken. Niet verzuipen in details.’
De war for talent heruitgevonden
Ook de war for talent speelt door tot in de bestuurskamer, al nuanceert Gobert dat er in België geen structureel tekort is aan competente bestuurders. ‘De vijver is niet te klein, maar we vissen nog te vaak in dezelfde vijver,’ geeft ze aan. Veel KMO’s blijven vasthouden aan hun vertrouwde netwerken, waardoor de potentiële diversiteit aan inzichten en ervaring onbenut blijft. Terwijl grotere ondernemingen professionele selectieprocessen steeds consequenter toepassen, hinken kleinere bedrijven achterop.
Gouvernance begint volgens Gobert ook bij de bereidheid om macht te delen, iets waar ondernemers soms moeilijk toe komen. GUBERNA ontwikkelde daarom een maturiteitsscan die bedrijven helpt bepalen welke vorm van governance, een externe adviseur, een raad van advies of een volwaardige raad van bestuur, het meest geschikt is. ‘Het is een groeiproces. Ondernemers moeten beseffen dat professionele governance geen verlies van controle betekent, maar juist een voorwaarde is om beter en sneller te kunnen groeien.’
GUBERNA: radar en kompas tegelijk
In haar beschouwing ziet Gobert GUBERNA niet als een instantie die voorschriften uitvaardigt of bedrijven de les spelt, maar als een organisatie die richting geeft. Governance leeft niet bij gratie van regels, maar bij gratie van inzicht. Daarom investeert GUBERNA al jaren in diepgaand onderzoek, opleidingen die bestuurders bij de tijd houden, en objectieve evaluaties die bedrijven confronteren met hun sterktes en blinde vlekken. Die aanpak is volgens Gobert essentieel, precies omdat veel organisaties pas naar governance kijken wanneer het fout loopt. ‘Bestuurders moeten begrijpen wat er aankomt, niet alleen wat er al is.’
De snelheid waarmee technologie, geopolitiek en regelgeving vandaag veranderen, overstijgt soms de absorptiecapaciteit van raden van bestuur. ‘Veel bestuurders hebben het gevoel dat ze achter de feiten aanlopen. Dat maakt de rol van GUBERNA als radar des te cruciaal: de organisatie brengt trends, risico’s en opportuniteiten vroeg in kaart en vertaalt die in praktische inzichten voor de Belgische context.’ Naast die analytische rol is GUBERNA volgens Gobert ook een kompas voor bestuurders die zoeken hoe ze governance concreet moeten toepassen. Dat gebeurt via begeleidingen op maat, maturiteitsscans voor KMO’s en opleidingen die niet alleen kennis bijbrengen, maar ook de mentaliteit van bestuurders aanscherpen. ‘Governance is geen routine. Het is een manier van kijken. Een discipline in alertheid.’ Het gaat niet om het afvinken van regels, maar om het voortdurend inschatten van risico’s, scenario’s en kansen in een omgeving die voortdurend verschuift.
Hoe ziet de toekomst eruit?
Wanneer Gobert vooruitblikt, schetst ze een bestuurskamer waarin artificiële intelligentie geen experiment meer is, maar een geïntegreerde bondgenoot die bestuurders ondersteunt bij analyse, scenario’s en strategische keuzes. ‘AI zal niet de bestuurder vervangen maar wel de manier waarop bestuurders werken.’ Ze ziet ook een raad van bestuur waarin strategie opnieuw centraal staaten waar risicobeheer niet langer alle ruimte opslorpt. Bestuurders zullen opnieuw tijd nemen om vooruit te kijken, in plaats van louter te reageren op wat vandaag dringend lijkt. Daarnaast hoopt ze op ondernemers die minder schroom hebben om macht te delen. ‘Wie gelooft dat hij alles zelf moet blijven beslissen, zet zichzelf op termijn buitenspel. Delen is geen zwakte, het is de enige manier om te groeien in een steeds complexere omgeving.’
Voor de komende jaren verwacht ze vooral een mentaliteitsverschuiving: weg van voorzichtigheid en afwachten, terug naar anticiperen, experimenteren en koers durven zetten. ‘Governance wordt dan weer wat het ooit bedoeld was te zijn de motor onder duurzame vooruitgang, en niet louter een remsysteem tegen risico’s. De slinger zal doorslaan, En wij moeten klaarstaan om bestuurders te begeleiden wanneer dat gebeurt. Want de toekomst komt sneller dan we denken’, besluit Gobert.
